Карьера в ИТ и ИБ

[Dengiz]

Сообщение от Ravshan Alimukhamedov

Да хотим молодым всегда нужно сразу и много.

Это плохо? А что "старые" этого не хотят?

[Evgeniy Sklyarevskiy]

Сообщение от Dengiz

Это плохо? А что "старые" этого не хотят?

Конечно нет, нам старикам что надо - стаканчик кефира и все, стоит ли из-за этого суетиться и колебать атмосферу?

Вообще прогресс двигают смелые амбициозные личности... но часто бывает, что рядом с ними очень не уютно всем остальным... так что выбирайте

[azim]

Сообщение от Ravshan Alimukhamedov

Да хотим молодым всегда нужно сразу и много.

Идите в армию . Там надают сразу и много .

[Vladimir Sheyanov]

Сообщение от flake

Идите в армию . Там надают сразу и много .

Кстати, хороший вариант. Но лучше не в армию, а в высшие военные заведения. По завершению обучения - хорошая зарплата, множество льгот, карьерный рост. Минус - служба в различных регионах. Но как говориться - "тяжело в учении, легко в бою".

[Djalolatdin Rakhimov]

Сообщение от Vladimir Sheyanov

Кстати, хороший вариант. Но лучше не в армию, а в высшие военные заведения. По завершению обучения - хорошая зарплата, множество льгот, карьерный рост. Минус - служба в различных регионах. Но как говориться - "тяжело в учении, легко в бою".

Кстати, скоро всем сотрудникам Центра организуем что-то похожее на МПР на несколько дней. Думаю, САВУ поддержит

[Iskander Koneev]

Подобрать оптимальную модель управления персоналом непросто.

Как я уже писал –легче строить карьеру на молодых, растущих предприятиях.
Обычно начинают небольшой командой, друг друга знают хорошо, отрицательных героев быстро отсеивают, оставшаяся команда продвигает друг друга, часто возникают новые возможности приложения талантов.
В таких ситуациях порой достаточно влиться в такую команду, а дальше надо просто хорошо работать, а команда уже потянет тебя за собой.
Однако, такие коллективы не всегда просто найти…

Строить карьеру в корпорации с устоявшимися правилами и традициями сложнее.

Я сменил не так много мест работы, но увидел разные модели управления и вот, например, противоположные способы продвижения, со своими плюсами и минусами

1а). Продвижение в компании происходит согласно субъективной оценки руководителя.
Плюс. Достигнув видимого результата, можешь сразу получить повышение. Например, после завершения успешного проекта.
Минус. Если представление о достижениях у руководителя и исполнителя разные, либо руководитель просто недолюбливает исполнителя, продвижения можно не дождаться никогда или через очень длительный срок.
1б). Продвижение в компании происходит согласно формализованной метрической системе оценок.
Плюс. Есть четкое представление о том, как строить карьеру. Если продвижение не произошло, всегда понятно, по каким причинам, чего не было выполнено.
Минус. Оценка требует расчетов и участия некоего совета руководителей (для объективности), соответственно может происходить только 1-2 раза в год. Это значит, что, например, успешно выполнив проект ты не получишь продвижение, надо дожидаться этапа оценки (ведь для тебя одного ее никто не будет делать). Соответственно, при наступлении даты оценки, впечатление о твоем успешном проекте может уже несколько позабыться.

2а) Руководство считает, что только свои специалисты самые лучшие и достойны повышения. Для таких компаний характерна ситуация, когда новый талантливый и энергичный работник вынужден долгое время “томиться” под руководством менее способного, но зато старого и родного для предприятия руководителя.
2б) Компания считает, что в своем отечестве нет пророка и хороший специалист придет только со стороны. Часто встречаются ситуации, когда руководителем становится не свой работник, выросший с низов и знающий процессы изнутри, а молодой специалист со стороны, который смог убедить руководство компании но собеседовании, что он самый лучший. Особенно неприятно, когда старый работник (работники) за существенно меньшую зарплату должны разжевывать новичку азы работы компании, а порой и просто тащить его и покрывать его ошибки.

Это только два варианта двух элементов моделей управления.

Они показывают, что для обеспечения объективности надо применять единые схемы, которые порой уравнивают талантов с посредственностями. Если обеспечивать индивидуальный подход к каждому работнику, начинается субъективность руководителя.

Построение оптимальной балансирующей схемы это очень сложный процесс, значительную часть которого должен производить квалифицированный руководитель подразделения по управлению персоналом. К сожалению, у нас эту позицию часто занимают бывшие начальники отдела кадров, которые не видят для своего подразделения другой роли, кроме учета и регистрации данных сотрудников.

Соответственно, человек, строящий карьеру должен знать о существующих моделях и планировать свой рост с учетом их плюсов и минусов.
Ну а руководитель должен обеспечивать своим работникам наиболее комфортную обстановку для карьеры, не забывая при этом (а точнее – ставя на первое место) производственную эффективность.

[azim]

Сообщение от Vladimir Sheyanov

Кстати, хороший вариант. Но лучше не в армию, а в высшие военные заведения. По завершению обучения - хорошая зарплата, множество льгот, карьерный рост. Минус - служба в различных регионах. Но как говориться - "тяжело в учении, легко в бою".

чаще "тяжело в лечении, легко в раю"...

[Iskander Koneev]

Наша интересная тема неактивна…

Для возобновления дискуссии, размещаю здесь отрывок из своей статьи про парадоксы менеджмента…
Возможно, кто-то из руководителей узнает себя, а сотрудники – своих начальников?
===================================
Остановим внимание на некоторых отрицательных моментах, которые условно назовем «парадоксы управления». Видимо, они достаточно близки к законам Паркинсона, и хочется надеяться, что есть организации, где таких проблем нет, но, тем не менее, упомянуть о них стоит. Понятно, что приводимые примеры несколько условны или категоричны, но это сделано для прояснения общих принципов этих парадоксов.
1. Родное дитя дороже
В принципе этот вариант характерен и для отношений работодателя (или его представителя в виде руководителя некоторого уровня) со специалистами, потому и ИТ-менеджерам нужно о нем знать, чтобы успешно избегать. Заключается он в том, что каждого исполнителя можно отнести к одному из двух типов. Первого руководитель видит только два раза – когда дает задание и когда получает отчет о его выполнении. Все промежуточные проблемы и вопросы исполнитель решает самостоятельно. Второй тип не может принимать самостоятельных решений и регулярно вовлекает руководителя в процесс выполнения задачи – советуясь, жалуясь, информируя о маловажных промежуточных результатах.
Парадокс заключается в том, что руководитель субъективно больше ценит второго, который участвовал в задаче, решаемой при участии руководителя, пусть он и не справился самостоятельно. А первый хоть и все сделал самостоятельно, оставил у руководителя впечатление непричастности.
2. Центр информации
Известно, что самый хороший руководитель – тот, отсутствия которого не замечают. Он построил производственный процесс так, что каждый выполняет свою роль без дополнительных вопросов и мелкие проблемы решает на месте. Такая ситуация возможна, если менеджер правильно управляет потоками информации и обеспечивает подчиненных, других менеджеров и руководство данными, которые необходимы для работы. Кроме того, у него есть заместитель (или несколько – по разным направлениям), который в курсе возможных проблем и обладает необходимой информацией для их решения.
Противоположность – менеджер, который замыкает информацию на себя. Делает это для того, чтобы выгодно своевременно представить ее начальству, подсидеть коллегу или по другим причинам. Но когда его нет на месте (заболел, в командировке, в отпуске) работа останавливается – никто не знает что делать, нет данных для принятия решения и т.д. Руководство осознает – какой незаменимый и нужный кадр, не то что этот, первый – уже неделя как на учебе, а все и без него работает.
3. На все руки мастер
Держа в уме стратегические интересы своей компании, хороший менеджер растит из подчиненных самостоятельных и ответственных работников, потенциальных менеджеров. Поэтому представляя работу подразделения руководству, он прямо скажет: это сделал наш специалист по направлению А, а это – специалист по направлению Б, возможно, умолчав при этом, что перед этим он подробно рассказал обоим исполнителям, как должна быть выполнена работа, критические направления и подводные камни.
Другой менеджер показывает работу подразделения с подтекстом или прямо со словами: «Это сделал я!». Пускай он не может ответить на дополнительные вопросы руководства и плавает в технических подробностях – зато он вовремя доложил об исполнении.
Получается, один не может ничего сделать сам – за него все делают подчиненные, видимо, без него можно обойтись. Зато другой – просто генератор продукции, когда только успевает.
4. Бездельник отдыхает
Руководитель дает задание одному исполнителю, и тот выполняет его в соответствии с полученным указанием. Такое же задание, данное другому исполнителю, порождает проблему. Мало того, что получение задания сопровождалось попытками отказаться от него со ссылками на нехватку времени, ресурсов и другие объективные причины. Так еще результат был получен с запозданием и был с ошибками, так что значительную часть работы пришлось переделывать. Угадайте, кому руководитель поручит сложную задачу в следующий раз?
Конечно, в нашей идеализированной ситуации все понятно – надо увольнять бездельника и брать на его место профессионала. Беда в том, что в реальной жизни профессионалы не стоят в очереди на работу в каждую компанию. И реальность такова, что работать придется с кадрами широкого диапазона квалификации. Важно не допустить ситуацию, когда 20% персонала исполняют 80% работы, а 80% (пусть и за меньшую зарплату – что тоже, кстати, не всегда очевидно) – оставшиеся 20%. Такая ситуация – прямой путь 20-ти процентам специалистов к поиску нового места работы.
5. Хороший руководитель всегда занят
Вроде бы уже много книг и статей написано про то, как правильно организовать свое время и про то, что человек, который все время занят, не обязательно работает эффективно – возможно, он просто плохо планирует свой рабочий день. Но, тем не менее, порой у директора создается впечатление, что если менеджер бегает, суетится и всегда готов объяснить, почему не может найти свободного времени, то он очень полезный и качественный работник. Как же не добавить ему в подразделение персонала, выделить ресурсов, повысить материальное стимулирование? Ну, действительно, разве можно сравнивать – в одном отделе работают три человека и все успевают (явно недогружены), а в другом десять человек и не справляются – надо им добавить штат и повысить зарплату.
6. Виновный всегда есть
Понятно, что совсем без ошибок и накладок работы не бывает. Кто виноват в конкретной ошибке? У одного менеджера на каждую ошибку найдется фамилия исполнителя виновного в ней, о чем он не замедлит сообщить руководству, а другой за все ошибки подразделения отвечает сам. Получается, что один – лишь жертва плохих подчиненных, а другой регулярно ответственен за какие-то нарушения. Так кто же из них некомпетентен?
Видимо, такие парадоксы, когда плохое управление воспринимается как хорошее, можно перечислять и еще. И избавиться от субъективного подхода к качеству менеджерской работы можно, только выработав соответствующие критерии оценки ее работы. Но такие критерии – тема для отдельного большого исследования. Мы же хотим рассмотреть, почему по своим профессиональным качествам сертифицированные специалисты по информационной безопасности представляются хорошими кандидатами на роль квалифицированных ИТ-менеджеров.

[Evgeniy Sklyarevskiy]

Сообщение от Djalolatdin Rakhimov

Кстати, скоро всем сотрудникам Центра организуем что-то похожее на МПР на несколько дней. Думаю, САВУ поддержит

мало кто знает, но в САВУ солдатам срочникам дают витамины, сок, бальзам, есть фитобар работающий - это плюс к идеальной кормежке.

Ну и идеальная возможность получить специальность связиста, освоить современнейшие виды связи вплоть до спутниковой.

Еще - в САВУ разработаны свои учебники по связи, писали их монстры "из бывших", которые в ВУЗах сейчас уже к сожалению не встречаются. Качество учебников соответствующее - невозможно оторваться от чтения!